BookReview [Radical Condor]
Radical Candor
아카데미 컨퍼런스 2회차 선정 책으로 상사가 지녀야 할 역량에 관한 책이다.
하지만 상사만 읽으면 좋은 책이 아니다. 상사가 지녀야 할 역량이라고 하지만, 상사가 아니더라도 지녀야 할 역량이다.
나아가서 인간관계와 몰입, 성장에 관한 실리콘밸리의 이야기들이 들어있어서 재밌게 읽었다.
실리콘 밸리의 팀장들 (킴 스콧 지음 / 박세연 옮김)
실리콘밸리의 팀장들은 무엇이 다른가(머릿말)
- 나는 최악의 관리자였다.
- “왜 진작 말씀하시지 않으셨어요?”
회사에서 자신의 상사와의 트러블을 계기로 설립한 회사의 일화이다.
간단한 팀규모로 봐도 처음만난 사람끼리의 프로젝트에서 지적, 피드백은 정말 힘들다.
하지만 시작조차 하지 않는다면 이후에는 그 사람 자체를 혼자 미워하게 된다는 부분에 많이 공감이 갔다.
나도 같은 경험으로 해봤고 그 때 쉽게 말하지 못했던 이유는 말하는 순간 책임을 져야하기 때문이 가장 컸던 것 같다.
누구에게 피드백을 하기 위해선 자신의 자리가 제대로 증명되어야 하고 쉽게 생각해서 말하면 안된다.
만약 스케줄을 정하고 해당 스케줄 도중에 불가능할 것 같다는 말 없이 당일날 부족한 결과물을 본적이 너무 많다.
이 때 쉽사리 추궁하지 않는 이유는 다른 사람들도 있고, 추궁한다고 달라질까?, 나도 저렇게 못할 수 있는데 말을 쉽게 뱉어도 될까?
이 정도 고민을 하고 결국 말을 삼킨다..
애초에 스케줄링 단계에서 날짜를 정하고 실시간으로 상황을 공유하며 중간중간에 체크하는게 좋지만, 모든 작업이 스케줄대로 흘러가지 않으니.. 어려운 것 같다.
배려로 생각했던 행동들이 오히려 상대방에게 방해가 될 수 있음을 알고 있어야 한다.
- 구글
- 공동 설립자에게 소리 지르며 논쟁할 수 있는 곳
관리자란 무엇인가.. 한국에서는 정말 보기 힘들 것 같은 내용이다.
회의 도중에 아이디어를 논쟁으로 서로 소리를 지르며 싸우다니..
내용처럼 팀적으로도 서로의 실수를 진지하지만 불편하지 않게 이해하는 환경이라면 정말 편할 것 같지만.. 과연 제대로 유지가 될까..?
신경써야 할 문제들이 한두가지가 아니라 책에서도 그렇듯 좋은 관리자의 자리는 오래 갈고 닦아야 하는 자리인 것 같다.
빌런을 어떻게 처리할 것인지.. 그런 노하우들이 잘 만들어져야 할 것 같다.
- 애플
- 우리에게 지시내릴 사람을 채용합니다.
애플의 상향식 구조의 일화이다.
대부분의 기업들이 하향식구조로 이루어져 있지만 애플은 그렇지 않다..
잡스에게 물어본 애플의 미래는 새로 뽑는 인재들이 결정하며 그들 스스로 경영에 참여하도록 하여 회사의 일원이라는 생각을 심어준다.
많은 회사들이 회사를 자기처럼 생각하라고 강요하든 반면 애플의 구조는 스스로 그런 생각을 가지고 실제로 그렇게 동작하니 최고의 포텐셜을 발휘할 수 있는 것 같다..
- 일터의 본질
- 상사와 직원의 관계를 이해하는 법
자율과 방치는 완전히 다른 것이다.
이 내용으로 전부 설명되는 자율과 방치전혀 다른 개념이다..
방치를 해결한다고 무례하여 신뢰관계를 망가뜨리는 것이 아닌 훌룡한 관계를 형성해야 한다.
이러한 관계의 본질을 가장 잘 설명해주는 용어가 완전한 솔직함이다.
세상에 완벽한 팀장은 없다.
세상에 정답이 없듯이 완벽한 팀장도 없다.
좋은 팀장과 나쁜 팀장이 상황에 따라 달라질 수 있지만, 이 책을 통해 저자가 했던 실수를 피해갈 수 있다.
1장. 그들은 완전한 솔직함을 알고 있다
상사와 직원의 관계를 꿰뚫어보기
최고의 상사는 감정 노동의 달인
“보모 노릇이 아닙니다. 그걸 관리라고 부릅니다. 바로 당신이 해야할 일이죠”
감정 노동은 훌룡한 상사의 핵심이라고 한다.
한 팀의 기준 10명의 직원이 있다고 가정할 때 각 팀원의 경조사를 전부 체크하고 챙기는 것 또한 상사의 역할인 것 일까?
조금 냉소적일 수 있지만.. 나는 너무 어려울 것 같다. 지금 당장해야 하는 하고싶은 일이 있지만 다른 사람들의 걱정까지 같이 짊어지기 싫은 생각이 지배적이다.
물론 내가 팀원으로 있다면 나의 상사가 챙겨주고 기억해주며 대화를 경청해준다면 좋은 상사라고 생각하겠지만..
최고의 상사는 세가지를 잘한다
상사란 결과에 대한 최종 책임을 지는 사람이다.
모든일을 처리하는 것이 아닌 팀원들을 이끌면서 성과를 만들어 낸다.
상사는 성과를 달성하기 위해 조직을 이끄는 사람이다.
상사의 중요한 세 가지 역할, 즉 조언, 팀 구측, 성과를 하나씩 살펴보자
- 조언(피드백): 사람들은 두 가지 형태의 피드백, 즉 칭찬과 지적을 모두 두려워 한다.
상대가 실망한다면.. 갑자기 고함을 지른다면? 울거나 욕을한다면..문제가 단순하거나 명백하다고 해서 더 좋은 것은 아니다.
“왜 그게 문제라는 것을 모르지?” 말을 해줘야 아나..? 내가 너무 친절한 것일까? 못된 것일까?
이러한 질문은 매우 골치 아픈 질문이여서 종종 자신이 도움을 줘야 한다거나 팀원들 끼리 도움을 주고 받는 분위기를 만들어야 한다는 사실을 외면한다.
- 팀구축: 강력한 팀을 구축하겠다는 말은 채용, 해고, 승진을 통해 올바른 사람을 올바른 자리에 앉힌다는 뜻이다.
일단 올바른 사람을 올바른 자리에 배치했다면 어떻게 동기를 부여할 것인가?
이에 대해서 실리콘 밸리 사람들은 다음과 같이 대답한다
“왜 직원들은 지금에 집중하지 않고 다음을 기대하는가?”
- 성과: 많은 관리자는 자기 일이 생각보다 휠씬 힘들다는 사실에 괴로워 한다.
팀 규모를 두 배로 늘렸지만 성과는 오히려 더 나빠졌다. 대체 어떻게 된 걸까?
이번 분기에도 지난 분기때와 똑같이 하고 있다.
지난 분기는 실패했는데 이번에는 왜 다를 것이라고 기대하는 걸까?
관리, 권력이 아닌 관계의 문제다
사람들은 훌룡한 상사가 되기 위한 핵심적인 방법을 좀처럼 질문하지 않는다.
부하직원과 신뢰 관계를 형성하는 문제에 가장 우선적으로 주목하는 상사는 거의 없다.
관계는 모든 일의 핵심이다. 관계는 상사가 세 가지 책임을 완수할 수 있는지를 결정한다.
- 모든 직원이 올바른 방향으로 나아가도록 피드백(칭찬과 지적)을 주고받는 문화 구축하기
- 피로와 권태를 이기고 팀 결속력을 높이기 위해 동기를 부여하는 법 알아내기
- 협력하여 목표 달성하기
강력한 관계 없이도 이러한 책임을 완수할 수 있다는 생각은 착각이다.
물론 절대적인 권력이나 통제가 아무 쓸모가 없다고 말하는 것은 아니다.
권력과 통제는 전제주의 체제나 원숭이 무리 내에서 쓸모가 있다.
자유와 책임그리고 자율과 방치처럼 아직까지 모두가 만족할만 한 조직을 만든다는 것은 착각이라고 말하는 것 같다.
책임과 관계 사이에는 선순환이 존재한다.
피드백을 자유롭게 주고 받는 분위기를 조성함으로써, 올바른 인물을 올바른 자리에 배치함으로써, 자신이 혼자서 이룰 수 없는 성과를 협력을 통해 성취함으로 강력한 관계를 구축할 수 있다.
물론 책임과 관계 사이에 악순환이 발생할 수도 있다.
직원에게 업무에 필요한 도움을 주지 못할 때, 직원에게 적합하지 않거나 원치 않는 역할을 맡길 때, 비현실적인 목표를 제시할 때 신뢰 관계는 위축된다.
관계와 책임은 서로 긍정적으로, 또는 부정적으로 강화한다.
이러한 역동성에 상사는 앞으로 나아가거나, 물에 빠져 떠내려간다.
즉, 이러한 모든 말들이 상사로써 조직을 구성함에 있는 중요함이다.
상사와 직원의 관계는 일상적인 관계와 크게 다르지 않다.
대부분의 사람은 이러한 관계를 구축하기 시작할 때 길을 잃는다.
완전한 솔직함이 우리를 올바른 길로 인도해줄 것이다.
완전한 솔직함이란 무엇인가
상사와 직원사이에 필요한 새로운 관계 원칙
신뢰를 쌓는다는 것은 단순한 것이 아닌 예측하기 힘든 변수의 영향을 많이 받는다.
첫 번째 요소로 업무적관계를 넘어서는 것이다.
일을 직원들과 함께 공유하고 직원들도 그렇게 하도록 격려하는 노력을 말한다.
업무에 관심을 가지는 것으로 충분하지 않고 그걸 넘은 자기 모습 그대로 드러낸 개인적인 관심을 가져야 한다.
두 번쨰 요소로 서과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하는 노력을 말한다.
직원에게 그들이 원치 않는 역할을 맡길 때, 그들 위에 새로운 관리자를 임명할 때, 기대한 투자 수익률을 올리지 못할 때, 상사는 피드백을 줘야 한다.
대부분의 상사는 이러한 책임을 수행하는 과정에서 많은 어려움을 겪는다.
직원에게 부정적인 피드백을 전하는 것은 특히 힘든 일이다.
하지만 이러한 피드백을 전달하려는 노력이야말로 상사가 직원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이다.
이르 직접적 대립이라 부른다.
개인적인 관심과 직접적 대립을 연결하면 완전한 솔직함이 모습을 드러낸다.
완전한 솔직함은 많은 이가 경영 딜레마에 관한 질문을 던지면서 드러내는 두려움을 직접적으로 해결해준다.
직원들이 당신을 신뢰하고, 당신이 그들에게 관심을 갖고 있다고 믿을 때, 그들은 다음과 같은 행동을 보인다.
- 당신의 칭찬과 지적을 받아들이고, 그에 따라 행동한다.
- 당신이 잘하거나, 잘 못하고 있는 일에 대해 솔직한 의견을 제시한다.
- 서로 똑같은 행동에 참여한다. 즉, 바위를 계속해서 밀어올리는 에너지 낭비를 하지 않는다.
- 팀 내에서 자기 역할을 받아들인다.
- 성과 달성에 집중한다.
완전한이라는 표현은 많은 사람들이 자기 생각을 분명하게 드러내지 않도록 오랫동안 훈련 받았기 때문이다.
자신의 생각을 완전하게 드러내지 않는 것이 부분적으로 사회에 적응하기 위한 태도로서, 갈등을 피하고 혼란을 예방하는 기능을 한다.
완전한 솔직함은 쉬우면서도 어려운 애초에 업무적으로 완전하게 솔직해질 수 있는 사람만 솔직해지는 걸까?
그런 사람들을 배치하고 선별하는게 상사의 역할이라면 과연 솔직해지기 싫은 즉, 회사에서 주도적인 업무가 아닌 수동적인 업무만 하고 싶어하는 발전하고 싶어하지 않는 사람들은 완전하게 솔직해지길 꺼려할 것 같다.
실제로도 많을 것 같으며 그런 사람들을 하나씩 교화? 시키는 것 보다 과감한 면이 필요해 보인다.
읽으면서 팀에서 동등한 위치 즉, 인디 게임개발팀에서 pm을 자처하여 이러한 일정이나 업무 스케줄을 작성한다면 같은 팀내의 다른 사람들이 아니꼽게 볼 것 같아서 걱정이 된다.
개인적 관심
완전한 솔직함의 첫 번째 요소
자신만의 완전한 자아로 직원의 완전한 자아에 관심을 기울여야만 올바른 관계를 가질 수 있다.
여기서 말하는 개인적인 관심이란, 직원의 생일, 가족의 이름, 치부를 공유하여 굳이 가지 않아도 되는 행사에 가서 잡담을 나누는 그런 관심이 아니다.
개인적 관심이란 우리가 알고 있는 바를 실천하는 것이다.
업무 영역을 넘어서서, 더 높은 꿈을 품은 조냊로 직원 개개인을 대하는 것이다.
예를 들어 아침에 일어나서 출근하도록 하게 만드는 것이 무엇인지, 혹은 출근하기 싫게 만드는 것이 무엇인지를 함께 공유하는 것이다.
직접적 대립
완전한 솔직함의 두 번째 요소
“서로 직접적으로 이의를 제기하는 문화가 업무 성과를 높이고 관계를 튼튼히 구축하는 핵심 요인”
직원들끼리, 혹은 당신 자신에게 직접 이의를 제기하도록 허용함으로써 신뢰 관계를 구축할 수 있다.
- 성공과 실패를 모두 언급함으로써 충분한 관심을 기울이고 있다는 사실을 보여준다.
- 자기 잘못을 기꺼이 인정하고 자신과 직원의 잘못을 바로잡기 위해 적극적으로 노력한다는 사실을 보여줄 수 있다.
책에서 보여주는 예처럼 직접적인 대립까지 가기 위해선 자신의 의견을 표출함이 이득이라는 생각과 해당 조직의 문화를 먼저 바꿔야 할 것 같다.
솔직한 의견을 제시하는 것에 대한, 부정적이든 긍정적이든 이러한 의견 제시는 성장의 원동력이 되고 곧 해당 조직의 성장으로 이어진다.
완전한 솔직함이 아닌 것
완전한 솔직함은 수직체계와 거리가 멀다.
우리는 완전한 솔직함을 ‘위로’, ‘아래로’, ‘옆으로’ 연습해야 한다.
자신의 동료, 팀, 상사에게 적용함에 있어서 궁극적으로 완전하게 솔직한 관계를 이루는 것이 불가능하다면 다른 업무 환경을 선택하는 것을 이야기 한다.
팀의 경우에는 자신이 상사로 있다면 충분히 적용해볼 수 있지만, 완전하게 솔직해지는 것을 거부하는 상사나 동료라면 무리해서 적용하지 말아야 한다.
완전한 솔직함은 모든 조직에서 통한다
완전한 솔직함에 관련된 사례들을 들려준다.
인디 게임 개발팀, 영어 스터디, 회사 개발팀 등등 어디서든 각자의 능력을 최대로 뽑아낼 수 있는 솔직함은 어디서든지 통한다.
느낀점
관계의 중요성.. 정말 어려운 것 같다 요즘 주위를 봐도 쉽게 관계를 형성할려고 하지 않기 때문에 올바른 관계에 대해서 다시 한번 생각해보는 계기가 된 것 같다.
최고의 복지는 최고의 동료.
논의사항
읽으면서 스스로는 어떤 성향인지 궁금합니다.
주도적으로 팀내에서 완전하게 솔직해질려고 하는지, 분위기에 맞추는지..
2장. 그들의 피드백은 무엇이 다른가
칭찬과 지적으로 만드는 열린 소통의 문화
‘음’이라니, 멍청하게 들려요
셰릴은 좋은 상사이자 동료인 것 같다.
상대방이 어떻게 말해야 이야기를 들을 것인지를 정확하게 알고 말의 순서에서 부드러운 칭찬과 핵심만을 말해서 경청하도록 하고 이후에 팀적으로 더 성장할 수 있도록 솔직했다.
피드백 유형 사분면
앞서 나온 대화를 다시 생각해보면 프레젠테이션에 대한 칭찬, 수정이 필요한 지적을 엄격하게 구분하였다.
또한 내가 구글에서 평판을 높일 수 있는 즉각적인 해결책까지 제시했다.
여기서 가장 중요한 부분은 칭찬과 지적을 정확하게 구분했다는 것이다.
즉, 칭찬에 지적을 끼워넣기하지 않았다는 점이다.
제안을 거부하자 더 직접적인 태도로 문제를 개인화하지 않도록 당신이 멍청한 것이 아닌 멍청하게 들린다고 표현했다.
그 때 당사자는 문제가 있는 멍청이가 아니라 투자할 가치가 있는 인재라는 생각이 든다는 것이다.
책에서 보여주는 피드백 유형 사분면과 같이 더 좋은 관계를 가지기 위해선 개인적관심 그리고 직적접 대립을 통해 완전한 솔직함으로 나아가야 한다.
완전한 솔직함
상대를 이해하고 신뢰를 구축하기 위해서 반드시 오랜 시간이 필요한 것이 아니다.
상대방을 이해하고 신뢰를 구축하는 좋은 방법은 완전하게 솔직한 칭찬과 지적을 동시에 주는 것이다.
예시의 글을 잃어봐도 앞말을 빼고 그냥 “그런식이면 강아지는 언젠가 죽을 겁니다”와 앞에서 관계를 만들어 놓고 지적하는 것이 딱봐도 좋은 방법이다.
물론 저런 말을 할 때 커뮤니케이션적인 능력(말의 속도, 단호함 등등..)도 필요하겠지만 지금 말하는 것은 완전한 솔직한 지적과 칭찬이다.
완전하게 솔직한 칭찬 : “당신의 그런 점을 존경합니다.”
완전하게 솔직한 칭찬을 하기 위해서는 자기 칭찬을 평가해야 하며 자신의 조언이 어떻게 전달되는지 이해 해야한다.
내용만 뽑아서 정리한다면
- 할 수 있으면 칭찬을 하는 이유를 설명
내가 그 동안 너에게 자격지심이 있었던 것 같아 한 번 이겨볼려고.. 그 때는 그렇게 생각하고 그런 행동을 해서 미안해
- 구체적인 칭잔의 내용
저번에 보여준 프로젝트 정말 잘 만들었더라 나는 아직 그렇게 시도 조차 못해봤는데 구조도 그렇고 성실하게 유지하는게 정말 대단한 것 같아 ++
- 해당 칭찬이 나에게 미치는 영향
너의 모습 덕분에 많이 자극도 받고 더 발전하는 사람이 되고 싶어 너가 내 친구라 다행이야
이 처럼 말 못하고 뒤에서 생각만 하는 음침한 아이보다 자신의 솔직함을 보여주는 어른이 더 멋있다.
완전하게 솔직한 지적 : 더 성공하기 위해 성공을 비판하기
완전하게 솔직한 지적을 하기 위해선 할 때 마다 더욱 많은 노력을 쏟아야 한다.
잘못된 솔직한 지적은 불쾌한 공격으로 받아들이기 때문에..
불쾌한 공격
개인적 관심을 드러내기 위한 단 2초의 여유도 없이 지적을 한다면, 상대는 그걸 조언이 아니라 불쾌한 공격으로 여길 것이다.
많은 상사가 무의식적인 차원에서 직원을 무시해도 되거나 자신보다 열등한 사람으로 바라보곤 한다.
반대로 직원은 상사를 맞서 싸워야할 폭군으로 바라본다.
동료끼리는 서로를 경쟁자로 여긴다.
정말 숨이 턱 막히는 조직인 것 같다.. 분명 나도 경험 했으며 이러한 분위기에서의 지적은 개선을 위한 도구가 아니라 상대를 해치는 무기가 된다.
지적을 할 수 있는 사람은 스스로를 힘 있는 존재로 느끼고, 당하는 사람은 위축감을 느낀다.
공감이 많이 가는 말이다.. 친구관계 팀원과의 관계에서도 솔직하지 못해서 서열을 나누는 그런 문화가 사실 내 태도로 부터 비롯된 모양이다.
불쾌하게 공격적인 지적: 대놓고 비판하기
불쾌한 공격의 대상은 성격적 특성이 아니라 행동에 대한 것임을 잊지 말자
세상에 완전한 악당이란 없다.
우리는 모두 때로 불쾌한 공격성을 드러낸다.
대부분 사건이 발생하면 자신이 생각하고 싶은대로 생각하기 때문에 상대방의 입장을 고려하지 못한다.
때문에 내가 틀릴 수 있음을 꼭 명심해야 한다.
불쾌하게 공격적인 칭찬: 칭찬으로 조롱하기
칭찬으로 조롱하기.. 항상 남과 자신을 비교하는 습관 때문인지 공개적인 칭찬은 조롱으로 보여질 수 있다.
고의적 거짓
고의적 거짓은 개인적 관심과 직접적 대립이 모두 없을 때 나타난다.
우리는 주변의 관심을 지나치게 의식하거나, 속임수로 이익을 얻을 수 있다고 생각할 때, 혹은 너무 피곤한 나머지 더 이상 관심을 기울이거나 논쟁을 할 수 없을 때, 고의적으로 거짓된 칭찬이나 지적을 한다.
고의적인 거짓된 조언에는 화자의 진심이 들어 있지 않다.
이는 단지 개인의 이익을 위해 상대방의 감정을 이용하려는 시도에 불과하다.
읽다보니 냉철하지만 맞는 말 밖에 없어서 자꾸 인간미가 떨어지고 있는 기분이다.
착한 사람으로 보이고 싶어서 위선적인 모습.. 솔직한 피드백, 칭찬..
물론 처음 만난 사람에게 팩폭을 하는게 아닌 상사의 역할이겠지만 책의 전반적인 내용이 인간관계에 대한 내용이다 보니 자꾸 생각하게 되는 것 같다.
고의적으로 거짓된 칭찬: 거짓 사과
자신의 잘못을 가리고 거짓된 사과를 하는 것은 안하는 것보다 못하다.
스스로의 잘못을 솔직하게 인정한다면 완전한 솔직함에 좀 더 다가갈 수 있다.
파괴적 공감
우리는 직장에서 갈등이나 심리적 불편함을 가급적 피하려고 애쓴다.
파괴적 공감으로 하는 칭찬은 아무런 효과가 없다.
그 목적이 상대의 기분을 좋게 만들려는 것이기 때문이다..
상대를 아끼는 만큼 더욱 빠르고 확실하게 지적해야 한다.
파괴적으로 공감하는 칭찬: 그냥 듣기 좋은 말
“칭찬을 하려거든, 누가 무슨 일을 했고, 그게 왜 중요한지 정확하게 이해할 때까지 조사를 해야합니다. 지적만큼이나 칭찬도 구체적이고 철저하게 해야 하니까요 세부사항까지 깊게 들여다봐야 합니다.”
완전한 솔직함사분면으로 이동하기
완전한 솔직함을 시작하기 위해선 먼저 자신에게 완전하게 솔직한 태도로 보여달라는 요청을 한다.
다시 말해 먼저 직원들에게 피드백을 주는 것이 아니라 , 그들로부터 피드백을 받는 것으로 시작하라는 말이다.
직원에게 피드백을 줄 때, 지적이 아니라 칭찬으로 시작해야 한다.
또 한 나중에 지적으로 넘어갈 때, 완전한 솔직함과 불쾌한 공격 사이에 놓여 있는 위험한 경계선을 확인할 필요가 있다.
먼저 피드백을 요구하라: 지적받기 전에 먼저 지적하지 말자
직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다.
이러한 주장을 뒷받침하는 근거다.
- 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도도 보여줄 수 있다.
- 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이나 당신을 가까이에서 관찰하는 사람은 없다.
- 지적을 받는 것이 어떤 것인지 직접 경험함으로써 자신의 조언이 직원들에게 어떻게 전달될 것인지 예상할 수 있다.
- 지적을 요구함으로써 신뢰를 구축하고 관계를 형성할 수 있다.
상사가 먼저 지적에 대한 개방적인 태도를 보임으로써, 더 나아가 지적을 적극적으로 요청함으로써 팀원들로부터 완전하게 솔직한 조언을 얻을 수 있다.
칭찬과 지적 사이에 균형 잡기: 지적보다 칭찬을 더 많이, 무엇보다 진심을 담을 것
우리는 성공보다 실패에서 더 많이 배운다.
마찬가지로 칭찬보다 지적으로부터 더 많은 것을 배운다.
그렇다면 왜 지적보다 칭찬을 더 많이 해야할까?
- 칭찬은 직원들이 올바른 방향을 나아가도록 도움을 준다.
무엇을 하지 말아야 할지보다 무엇을 해야 할지를 알려주는 노력이 더 중요하다.
- 직원들이 계속해서 발전하도록 격려한다.
최고의 칭찬은 그저 기분을 좋게 만드는 것 이상이다. 이를 바탕으로 직접적인 대립이 가능해진다.
“당신의 업부는 엉망이군요!”
불쾌한 공격과완전한 솔직함사이의 아슬아슬한 경계
반복되는 얘기지만 지적을 하기 전에 먼저 지적을 요청해야 한다.
지적보다 칭찬을 더 많이 해야 한다.
겸손한 태도를 바탕으로 개인적으로, 즉각적으로 도움을 줘야 한다.
칭찬은 공식적으로, 지적인 개인적으로 해야 한다.
또한 문제를 개인화해서는 안 된다. (코드의 문제가 있는거지 너의 문제가 아니다.)
고치기 힘든 성격 결함 때문에 문제가 발생한 것은 아니라는 점을 분명히 밝혀야 한다.
또한 비슷한 문제로 지적을 받았던 경험을 공유하자
완전하게 솔직한 상사의 조언은 직원이 평생 최고의 성과를 거둘 수 있도록 도움을 준다.
“이봐, 지퍼 열렸어”
최적의 의사소통을 위한 연습
“알렉스, 지퍼가 내려갔어. 내가 그런 실수를 했을 때 직접 말해주는 사람이 고맙더라고. 그래서 말하는 거야”
정말 지퍼가 내려갔을 때 말해주면 고마울 것 같은 ㅋㅋㅋㅋ… 그래도 가장 정답에 근접한 답이 아닐까?
- 파괴적 공감: 상대방의 감정을 걱정하는 침묵
- 고의적 거짓: 자기 감정을 걱정하는 침묵
- 불쾌한 공격: “저 사람 지퍼 열렸다!”라고 외치기
- 완전한 솔직함: “너 지퍼 열렸어”라고 속삭이기
사실 대부분의 사람들이 파괴적 공감을 걱정해서 말을 쉽게 못꺼내는 것 같다.
느낀점
일상생활에서도 인간관계에 적용해보고 싶다는 이야기를 많이 했는데 사실 이 책 내용자체가 관계를 기반으로 했어도 상사의 기준이기 때문에 동일선상의 관계구조에서는 사용하기 힘들 수 있는 부분이 있었다.
물론 책에서도 하향식 구조를 언급했지만 그렇다고 해도 상사의 시선이 담겨 있기 때문에 어렵다.
나는 평생 회사에 들어가고 싶다는 마음을 가진적이 별로 없었다. 회사에서 일하게 된다면 부품처럼 살게 될 것 같다는 생각이 지배적이였는데 책에서 말하는 완전하게 솔직한 상사라면 회사에 가고 싶을 것 같다.
회사의 성장을 위해 나를 성장시키는 좋은 회사에 한번쯤은 가보고 싶다
논의 사항
자꾸 빌런을 상상하게 되는 것 같습니다… 왠지 모르겠지만 책에서 나온 해결법이 전부 통하지 않는 빌런..
상사의 입장과 팀원의 입장에서 빌런을 만나게 된다면? 만났다면? 스토리가 궁금합니다
(완전한 솔직함을 거부 회사를 딱 수동적으로만 다니고 싶어함)
3장. 그들은 어떻게 동기를 부여하는가
성장 궤도 위에 있는 팀원 지원하는 법
팀원의 야망을 어떻게 할 것인가
팀원들이 정말로 성장을 원하며, 그들이 맡은 일보다 더 많은 기여를 할 수 있다.
혹은 더 높은 연봉과 인정을 원하지만, 자신의 업무 방식을 바꾸길 원치 않고, 그래서 지금 이상의 더 많은 기여를 하지 못한다.
당신은 팀장으로서 이러한 팀원들을 잘 파악해야 하며, 변화가 필요할 때 이들과 완전하게 솔직한 대화를 시도해야 할 것이다.
“용어가 중요하다.”
팀원의 성장을 어떻게 관리할 것인가
성장 관리 방식을 기반으로 할 때, 서로 다른 두 유형, 즉 급진적 성장 궤도와 점진적 성장 궤도에 해당하는 팀원들을 서로 다르게 관리 하는 법을 확인할 수 있다.
팀장이 팀 전체를 위해 해야 할 중요한 일은 팀원들이 특정 시점에 어떤 성장 궤도상에 있는지, 그것이 팀의 요구와 기회에 부합하는지 확인하는 것이다.
그러려면 팀원 개개인을 이해해야 한다.
이러한 과정에서 해고를 결심해야 할지도 모른다..
팀원에게 중요한 것은 무엇이고, 왜 중요한가
팀장은 성장의 성공적인 관리를 위해서 팀원들이 각자 무엇으로부터 동기를 얻는지 알아야 한다.
- 그들의 장기적인 목표가 무엇인지, 현재 역할이 목표와 조화를 이루는지 확인해야 한다.
- 그들이 왜 업무에 관심을 기울이는지
- 경력을 통해 얻고 싶은게 무엇인지
- 지금 어느 지점에 서 있는지
- 급격한 성장 유형 -> 새로운 기술을 부지런히 습득 -> 기존 기술을 재빨리 강화
급격한 성장을 승진으로 협소하게 해석해서는 안된다. 성장이란 지적인 차원에서 영향력이 높아진다는 의미이다.
- 점진적 성장 유형 -> 업무 숙련도가 높음 -> 점진적인 개선
이 두개의 성장궤도는 서로 닮아있지 않기 때문에 팀장이 팀원이 어떤 궤도에 있는지 파악을 해야한다.
일에서 의미를 찾는 일은 누구의 몫인가
우주에 발자취를 남겨라
같은 일을 하고 있지만 관심사는 서로 다른 경우가 종종 있다.
같은 회사에서 같은 일을 하지만 반복노동으로 생각하는 사람과 하나의 소프트웨어를 만다는 과정을 생각하는 사람의 효율은 분명 차이가 날 것이다.
팀장의 역할은 이러한 생각을 읽어 팀원들이 자신의 방식대로 의미를 발견할 수 있는 근로 환경을 만드는 일이다.
최고의 성과를 내는 팀원
관심을 더 많이 기울여라
상사는 직원에게 관심으 기울이고, 그들이 지속적으로 좋은 성과를 유지하는 데 필요한 자원을 충분히 제공해야 한다.
무심한, 혹은 간섭하는 관리자가 아닌 파트너 되기
“그건 올바른 상대를 선택해서 결혼을 하고는 상대방과 함께 전혀 시간을 보내지 않는 것과 똑같죠”
상사는 최고의 성과를 올리는 직원에게 적극적으로 다가가야 한다.
최고의 성과를 내고 원만하게 성장하는 팀원
록스타를 인저하고 보상하되 승진에 신중하라
우리는 모두 삶에서 업무적 성장이 빨라지거나 느려지는 시기를 맞는다.
“성장하지 않는 것은 썩는다”
성과 평가는 공정하게
어떤 직원이 업무 처리를 훨씬 더 잘하면 기업은 마땅히 더 높은 평가점수와 상여금을 제공해야 한다.
그러나 과거 성과를 보상하는 것이 아니라 미래 승진을 정당화하기 위해 직원을 평가하면 문제가 발생한다.
능력과 전문성을 보장하라
최고의 점수를 주는 것과 더불어, 록스타 직원을 인정하는 좋은 방법은 그들에게 스승이나 믿음직한 전문가의 역할을 수행하는 것이다.
대부분의 기업들이 성장하는 직원을 이런 위치에 놓지않고 계속해서 성과를 올려주길 원한다.
하지만 이런 방식은 조직이 전문적인 지식을 효과적으로 활용하는 데 방해가 된다.
전문성을 기르기 위해선 협력하는 멘토, 멘티의 관계를 가져나가야 한다.
존중하고 존경하라
록스타 직원을 효과적으로 관리하기 위해, 그들을 경멸적인 범주에 집어넣는 기존 관점에서 벗어나야 한다.
-> 그들의 가치를 존중하여 조직에 오래 머물러 있게 함으로써 팀을 안정적이고, 일관적, 생산적으로 이끌어 간다.
승진에 대한 집착은 위험하다
이 내용은 멘토님에게 들은 적이 있다.
상사로서 역량은 확보하고 있지만 관리자로서 욕심이 없을 때, 불필요한 승진은 불행한 결과를 가져온다.
만약 불필요한 승진으로 해당 직원이 버티지 못하고 그만두게 된다면 회사입장에선 큰 낭비이다.
최고 성과를 내고 급격하게 성장하는 팀원
슈퍼스타를 끊임없이 도전에 직면하라
“무슨일이든 자기 힘으로 행하라”
계속 도전하도록 기회를 제공하라
슈퍼스타 직원을 만족시키는 최고의 방법은 끊임없이 배우도록 자극하는 것이다.
이들에게는 언제나 새로운 기회를 줘야 한다.
억압하거나 가로막지 말라
직원 자신이 스스로 최대의 포텐셜을 발휘할 수 있도록 억압하거나 가로막지 말라
슈퍼스타라고 해서 모두 상사가 되고 싶어하는 것은 아니다
말 그대로 모두가 상사가 되고 싶은 것은 아니다.
개발자의 자리에서 계속 코딩을 하고 싶어하는 상황에서 상사로 승진은 앞서 말한 불필요한 승진이다.
개개인의 의사가 중요하다.
평범한 팀원 관리법
B급 선수는 없는 법, 기준을 높여라
훌룡한 팀이 되기 위해선 평범함을 버려라
팀원이 탁월한 성과를 올리지 못하고 있다면 팀원의 역량을 제대로 파악하고 있는지 다시 생각해야 한다.
해당 팀원을 자르고 새로 뽑는 비용이 무서워서 팀 전체의 역량을 떨어뜨릴 필요가 없다.
해당 팀원 또한 평생 평범의 꼬리표를 달고 사는 것 보다 역량을 제대로 발휘할 수 있는 자리를 찾아야 하기 때문이다.
낮은 성과를 내고 부정적으로 성장하는 팀원
서로 다른 길을 가야한다.
성과가 좋지 않고 문제의 원인에 대한 구체적인 지적을 받았음에도 개선의 여지가 보이지 않으면 당신은 그 직원을 해고해야 한다.
2장에서의 질문 내용이 여기서 나왔다..
해고 과정또한 중요하다.
해고 과정에서 업무적으로 개개인에게 많은 관심을 기울이고 있다는 분명한 메시지를 전할 수 있기 때문이다.
언제 해고를 해야 할까?
세가지 질문을 한번 생각해본다.
- 팀원에게 완전하게 솔직하게 조언을 주었는가?
팀원에게 개인적으로 많은 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줬는지.
칭찬을 할때, 거짓된 칭찬이 아닌 개선을 위해 실질적이고 구체적인 방식을 취했는지
지적을 할때, 개인적인 비난이 아닌 해결책을 발견하도록 직접적인 도움을 주었는가?
오랜 기간을 걸쳐 이런 행동을 실천했는가?
위의 질문에 대해서 모두 YES라면 개선의 여지가 있지만 아니라면 해고할 시간이다.
똑같이 일을 하면서 이번에는 다른 결과가 나올 것이라는 환상은 없다 이번의 결과는 과거에서 쉽게 찾을 수 있다.
- 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가?
팀원의 낮은 성과는 다른 구성원에게 어떤 영향을 미치는지 파악해야한다.
일반적으로 팀원의 문제가 상사에게 포착되었다면 그 이전부터 이미 동료를 힘들게 했을 것이다.
- 다른 사람에게서 조언을 구했는가?
해고하기 이전에 분명하게 의사를 전달했는지 제삼자에게 의견을 구함으로써 공정함을 개선할 수 있다.
해고경험이 없다면 다른 사람과 이야기를 나눠볼 필요가 있다.
오늘날 대부분의 기업은 직원을 해고할 때 반드시 따라야하는 엄격한 절차를 마련해두고 있다.
궁금한 내용인데 미국의 경우 IT쪽은 하루아침에 해고통보를 받는 경우가 빈번하다고 들었다.
왜 그런방식을 취하는 지 궁금하고 실제로도 그러는지 궁금하다…
꼭 해고까지 해야 할까?
상사가 너무 오래 기다리다 결국 해고의 시기를 놓친다.
굳이 해고를 해야하나? 라는 생각을 가지기 때문이다.
- 나아질지 모른다.
그런일은 없다.
- 그래도 사람이 있는게 낫다
“멍청한 인간은 차라리 없는 게 낫다”
- 다른 부서로 보내면 된다
좋게 대하려는 직원에게 해롭다.
- 팀 사기에 좋지 않다.
낮은 성과자를 그대로 방치하는 것이야말로 사기 진작에 방해가 된다.
한명의 팀원으로 팀 전체의 사기를 떨어트리는 경우는 종종 있는 것 같다.. 팀 단위에서도
당사자에게 절대적으로 솔직하게 대하라
해고를 할 수 밖에 없다면 올바른 접근 방식을 유지하라
- 과거에 당신이 겪었던 끔찍했던 업무 경험을 떠올려라
한 직원을 해고한다는 것은 그가 다른 곳에서 좋은 성과를 거두고 의미 있는 일을 통해 행복을 발견할 새로운 기회를 주는 것이다.
“모든 냄비에는 뚜껑이 있단다”
팀원이 성과가 낮다고 다른 팀에 가서도 성과가 낮을 것이라는 법은 없다.
- 낮은 성과자를 잡아두는 것은 최고 성과자에게 불이익을 주는 것이다.
성과 문제를 해결하지 않는 것은 나머지 팀원에 대한 공정한 처사가 아니다.
마무리되지 못한 일은 일반적으로 최고 성과자에게 돌아가기 마련이다.(오타 발견)
실제로 낮은 성과자를 해고하면 팀의 사기는 올라간다.
낮은 성과를 내고 급격하게 성장하는 팀원
상사인 자신을 스스로 들여다보라
가장 골치 아픈 경영 딜레마 중 하나는 하루 빨리 발전해야 할 직원들이 점점 더 엉망이 되어간다는 사실이다.
나는 여기에 네 가지 이유가 있다고 생각한다.
역할 배분이 잘못되었다
상사는 때로 유능한 직원을 잘못된 자리로 집어넣는다.
직원에게 어울리지 않는 역할을 맡겨 낮은 성과가 나온다면 이것은 상사의 잘못이다.
신입사원에 대한 기대가 크다
신입사원을 채용해서 처음부터 새로 가르칠 경우, 초반에 빠른 발전을 기대할 수 없다.
상사가 종종 저지르는 또 하나의 실수는 한 번에 너무 많은 업무를 맡기는 것이다.
이는 실패가 예정된 접근 방식이다.
개인적인 문제가 있다
직원이 개인적인 문제로 갑작스럽게 성과 문제를 드러내곤 한다.
일시적인 상황이라면 시간적 여유를 주는게 맞다.
문화적 갈등이 있다
조직문화의 갈등이 해소되지 않으면 다른 길을 가는 게 정답이다.
이러한 문제는 좀처럼 해결되기 어렵기 때문이다.
영원한 꼬리표는 없다
직원은 변한다. 상사도 변해야 한다.
직원에 대한 고정적인 인식은 위험하다.
사람은 모두 변하기 때문에 상사는 관심을 기울여야 한다.
느낀점
처음에는 이 책은 상사만을 위한 책이라 생각했지만 지금은 다르다.
회사를 들어가는 신입, 좋은 상사가 있는 팀원, 공부중인 학생모두 성장하고 싶다면 읽으면 좋은 책인 것 같다.
논의사항
얼핏 들은 말이지만 대부분 회사에서 경력이 쌓이면 신입사원에게 큰 기대를 하지 않는다고 들었습니다..
처음부터 알려줘야 하니 실제로 기대를 많이 안 하는 편인가요?
동료나 팀원으로 볼 때 가장 중요하다고 생각되는 능력은 뭔지 궁금합니다..!
4장. 그들은 절대 지시하지 않는다
명령과 지시가 필요없을 때
구글에서 명령은 통하지 않는다
완전한 솔직함의 궁극적인 목표는 혼자서 성취할 수 없는 일을 협력을 통해 만들어내는 것이다.
이를 위해서 함께 일하는 직원들에게 많은 개인적 관심을 쏟아야 한다.
팀을 통해 혼자서 할 수 있는 것보다 더 높은 성취를 이루길 원한다면, 다시 말해 두뇌의 벽을 허물고 싶다면 함께 일하는 사람들에게 관심을 기울여야 한다.
자기 생각을 동료의 것으로 통합하기 위해 노력할 때, 우리는 더 많은 것을 이룰 수 있다.
우리 팀원들은 공만 쫓을 뿐, 누구도 자기가 맡은 포지션을 지키지 않았다.
조직에 시스템을 도입하고 싶다면 협력에 집중하라, 아무리 좋은 방법이라도 독단적인 도입은 좋지 못한 결과를 가져올 수 있다.
스티브 잡스도 지시를 내리지 않았다
배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모아오라고 지시해선 안 된다.
과제와 업무를 할당하지 말고, 그들이 바다의 무한함을 꿈꾸도록 만들어야 한다.
사람은 누구나 실수를 하지만 자신의 실수에 대한 책임을 지고 바로잡아야 한다.
스티브 잡스의 일화처럼 스티브 잡스는 더욱 좋아질 수 있는 가능성을 잘 활용한 것 같다.
논쟁을 두려워하지 않고 자신의 생각을 끊임없이 전달할 수 있는 사람을 원했다.
애플의 핵심은 올바른 해결책을 찾아나가는 방식이다.
지시하지 않고 업무를 처리하는 기술
업무 처리 바퀴: 듣기 -> 정리 -> 논의 -> 결정 -> 설득 -> 실행 -> 학습 -> 듣기 -> …
업무 처리 바퀴를 효과적으로 운영하면 혼자서 할 수 있는 것보다 더 많은 것을 협력을 통해 성취할 수 있다.
즉, 두뇌의 경계를 허물어뜨릴 수 있다.
신속한 순환을 위해 설계되었다.
특정 단계를 건너뛰지 말아야 하며, 너무 한 곳에 오래 머무르면 팀 활동은 협력을 통한 투자가 아니라 협력에 따른 세금처럼 느껴진다.
듣기: 침묵하는 이에게 발언권을
우리가 할 일은 자기 스타일에 어울리는 방법을 찾는 것이다.
이를 통해 남의 말을 듣는 것이 임무인 상사를 포함하여 모든 구성원이 서로의 이야기에 귀를 기울이는 조직문화를 창조해야 한다.
차분한 듣기
차분한 듣기는 직원들에게 자기 이야기를 꺼낼 기회를 준다.
차분한 듣기 방식에는 장점과 단점이 동시에 있다.
상사가 침묵하면 직원들은 상사의 생각을 알 수 없다.
상사의 생각을 정확하게 알 수 없으면 직원들은 적극적으로 논의에 참여하지 않는다.
차분히 듣는 스타일이라면, 자기 태도 때문에 상대가 불편함을 느끼지 않도록 특별한 방안을 마련해야 한다.
- 아무 의미 없이 모호한 표정을 지어서는 안된다.
- 생각을 꺼내도록 격려하려면 때로 자기 생각을 먼저 말해야 한다.
요란한 듣기
요란한 듣기는 상대방의 반응을 끌어내기 위한 입장을 밝히는 방식이다.
스타일은 다양하지만 가장 중요한 것은 자신에게 가장 자연스러운 스타일을 발견하는 일이다.
듣는 문화 만들기
듣는 문화를 만들기 위해선 다음과 같은 사항이 필요하다.
- 직원들이 아이디어나 불만 사항을 쉽게 제시할 수 있다.
- 제기된 사안 중 적어도 일부를 신속하게 처리할 수 있다.
- 특정 사안이 해결되지 않고 있는 이유를 정기적으로 설명해줄 단순한 시스템이 필요하다.
이러한 시스템은 더 좋은 성과를 올릴 수 있도록 직원에게 힘을 실어주고 문제를 해결하거나 변화하는 과정에 도움을 준다.
정리: 선택하고 제거하고 강조하라
자신을 포함한 모든 구성원이 각자의 아이디어를 구체적으로 이해하고 설명할 수 있도록 도움을 주는 것이다.
직원들이 문제와 해결 방안을 명료하게 정리하도록 함으로써 소중한 아이디어를 외면하거나, 그들을 괴롭히는 문제를 무시하지 않도록 각별한 주의를 기울일 필요가 있다.
새로운 아이디어를 정확하게 이해하려는 노력이 중요하다.
아이디어 정리하기: 아이디어를 발견하는 안전한 공간
상사의 역할은 아이디어를 논쟁의 혼란 속으로 넣기 전에 직원들이 더 깊이 생각해보도록 자극하는 것이다.
상사는 직원들이 논의하는 아이디어에 섣부른 판단을 내리지 않고, 그들이 아이디어를 명확한 형태로 다듬을 수 있도록 도움을 줘야 한다.
아이디어 전달하기: 듣는 사람이 쉽게 이해하도록
우리는 설명하는 주제에 대해 잘 알고 있지만, 그 주제를 이해시켜야 할 대상에 대해 잘 알지 못하는 경우가 많다.
상대방을 이해하는 데 더 많은 시간을 투자한다면, 아이디어를 더 정확하게 전할 수 있다.
논의: 사람과 아이디어는 마찰과 소음을 통해 빚난다
상사는 종종 혼자서 의사결정을 내림으로써 논쟁과 갈등의 고통을 팀에게서 덜어주고자 한다.
그러나 그건 착각에 불과하다.
논의 단계에서는 많은 시간과 에너지가 소모되지만 그렇다고 건너뛰면 장기적인 차원에서 더 많은 시간과 감정 에너지를 소모한다.
에고가 아니라 아이디어에 집중하라
다른 사람의 입장을 옹호해야 한다고 생각하면, 팀원들은 본능적으로 상대방의 말에 더 귀를 기울인다.
의무적으로 이의를 제기하라
이의를 제기할 책임을 의식적으로 강조하던지 간단한 아이디어를 통해 이의를 제기하는 문화를 만들어야 한다.
반드기 휴식을 취하라
상사는 팀이 지치거나 감정이 고갈된 상태라면 바로 알아차려야 한다.
이러한 상황에서 진행하는 논의는 좋은 결과로 이어질 가능성이 아주 낮기 때문이다.
유머를 활용하고 즐겨라
논의를 시작하는 태도는 이후의 분위기를 결정한다.
- 모두가 논쟁을 좋아하는 것은 아니다.
논쟁을 끝낼 시점을 분명히 하라
논의를 위한 회의와 의사결정을 위한 회의를 구분하는 것
각 논의 항목 옆에 구체적인 마감일을 적어 놓는 방식을 추천한다.
논의가 힘들다고 해서 서둘러 결정을 내리지 말라
중요한 사안에 대한 논의가 늘어질때면 상사는 본능적으로 논의를 마무리 지을려고 한다.
하지만 상사의 역할은 논쟁을 마무리 짓는 것이 아니라 계속해서 이어나가도록 돕는 일이다.
지속적인 논쟁을 통해서만 직원들이 성장하고, 팀이 더 나은 해결책을 발견할 수 있기 때문이다.
결정: 에고를 벗어던지고 객관적으로 결정하라
“의사결정을 사실로 밀어넣어라”
당신은 의사결정자가 아니다
훌룡한 상사는 스스로 의사결정을 내리지 않는다.
대신에 그들은 분명한 의사결정 시스템을 마련함으로써 최대한 많은 의사결정 사항을 직원에게 맡긴다.
이러한 방식은 의사결정의 수준을 높일 뿐 아니라, 직원들의 사기 진작에도 도움이 된다.
의사결정자는 의견이 아니라 사실을 구해야 한다
직원들은 언제나 자신의 의견에 에고를 집어넣는 경향이 있다.
의견이 아닌 사실을 구해야 한다는 입장에도 사실에는 특정한 관점이나 입장이 조금은 반영이 되어 있다.
그러나 의견보다는 더 객관적이다..
동굴 탐험을 떠나다
저자는 상사가 의사결정 과정 깊숙이 관여하는 것을 동굴 탐험이라 부른다.
실제로 상사는 둥굴 탐험을 통해 상황이 어떻게 돌아가는지 알 수 있다.
설득: 팀원의 힘을 하나로 뭉쳐라
상사는 의사결정을 통해 팀을 관리한다.
물론 결정 사항에 동의하지 않는 직원은 언제나 있기 마련이다.
설득이 가장 어려운 느낌.. 실제로 수많은 리더들이 실패한 항목이다.
감정: 화자가 아닌 청자의 감정
설득은 듣는 이의 감정을 고려하지 못한다면 실패할 것이다.
신뢰: 전문성과 겸손함 드러내기
겸손한 태도를 유지하고, 최대한 내가 아닌 우리를 강조해야 할 것이다.
그러나 거짓 겸손은 허풍만큼이나 효과가 없음을 알아야 한다.
먼저 자신의 신뢰를 구축하고, 또한 팀 내 다른 의사결정자가 자신의 결정 사안을 기반으로 팀원들을 설득할 때, 신뢰를 구축하도록 적극적으로 도움을 주자.
논리: 자기 일을 그대로 보여주기
자신의 일을 그대로 보여줌으로써 논리를 강화하고, 설득력이 강할 뿐 아니라 언제나 올바르게 처리하는 사람이라는 확신을 줄 수 있다.
실행: 협력세를 최대한 줄인다
상사로서 당신의 역할은 높은 협력세를 자신에게 부과함으로써 팀원들의 실행 시간을 확보하는 것이다.
상사의 책임을 다하려면 많은 시간이 필요하다.
팀원의 시간을 낭비하지 마라
팀원이 업무 처리에 최대한 많은 시간을 투자할 수 있도록 시간을 뺏지 마라
손톱 밑의 때를 남겨두라
협력세는 대부분 상사가 떠안아야 하지만 100%를 져서는 안된다.
GSD의 바퀴가 부드럽게 돌아가도록 하기 위해, 실무의 끈을 놓아서는 안되고 지켜보며 스스로 참여해야 한다.
실행을 위한 시간을 확보하라
학습: 실패에서 배운다는 것
여기까지 도달했다면 틀림없이 많은 성과를 얻은 것
하지만 성과가 미미하다면 성과가 좋지 못했다거나 더 나은 성과를 거둘 수 있었다는 사실을 인정하고 경험을 통해 교휸을 배울 얻을 수 있다.
개선하는 노력도 중요하지만.. 자아를 개선하는 것이 더욱 힘들다
많은 이가 실패로부터 배우기보다 현실을 부정하려 든다.
두 가지 과중한 압박이 사람들을 현실 부정으로 몰아간다..!
다음과 같다..
일관성에 대한 압박
사실이 바뀌면, 그에 따라 생각도 바뀐다.
일관성을 유지해야지 올바른 경로라고 인식되는 경우가 많다..
물론 쉽게 변동되어서도 안되지만 그런 상황이 발생한다면 분명하게 해명하고 상황이 바뀐 이유를 설명해야 한다.
번아웃
우리는 때로 일과 삶에서 완전히 지친다.
따라서 상사는 가장 먼저 자기 자신을 돌봐야 한다.
느낀점
좋은 내용이고 실행하면 좋겠다는 생각은 들지만 나에겐 너무 무거운 내용 같다.
아직 회사를 경험해보지 못해서 그런건지 이러한 프로세스를 가져간다는게 전체적인 그림이 그려지지 않아서 숨이 막힌다.
자연스럽게 몸에 익히면 좋겠지만 글로만 읽었을 때는 생각해야 하는 부분이 너무 많고 관계에 있어서 글만 읽어도 지친다..ㅠ
그렇다고 배울점이 없는 것은 아닌 앞 챕터에서 말했듯이 상사의 기준이라도 나의 시점, 나의 역할로 적용해보면 좋을 것들이 많이 보인다.
논의 사항
꼭 똑같은 업무 처리 바퀴와 같은 형태가 아니더라도 다른 분들 회사에서 실제로 적용되는 업무 처리 방법이 궁금합니다..!
5장 사람들을 얻는 관계의 기술
팀원들과 신뢰를 구축하는 방법
스스로 중심을 잡는 데 최대한 집중해야 한다고 믿는다.
그래야만 직원들 개개인과 진정한 관계를 구축할 수 있다.
내가 중심을 잡고 관계를 강화해야만 최고 성과를 올리기 위한 관리자로서의 역할을 다할 수 있다.
관계와 책임은 닭과 달걀의 관계다
중심을 지킨다
내가 바로 서야 다른 사람도 도울 수 있다
자신을 돕지 못하면 다른 사람도 돕지 못한다.
자신과 주변 사람을 제대로 돌보지 못하면 업무 성과를 포함하여 모든 것이 효율적으로 돌아가지 않는다.
우리는 그 이미 그 사실을 잘 알고 있다.
일과 삶을 통합한다
우리는 최고의 자아를 직장으로 가져가야 한다.
그리고 그 자아를 그대로 가지고 집으로 돌아와야 한다.
여기서 주목해야 하는 점은 일과 삶을 하나로 통합하는 것.
일과 삶은 서로를 강화한다.
중심을 잡는 법을 이해하고 실천한다
무엇이든 자신에게 도움이 되는 방법을 실행에 옮기자.
핵심은 힘든 시간이 왔을 때 그 방법을 우선적으로 실행하는 것이다.
스트레스를 받거나 정신이 없을 때, 다시 중심으로 돌아가게 해주는 행동을 위해 시간을 마련하려는 노력이 무엇보다 중요하다.
일정표를 쓴다
일정표를 쓰자
자신과의 회의
자신만의 회의시간을 잊지말고 이중약속을 잡지 마라
왜 직장에서는 자유롭게 일하지 못하는가
팀이 성과를 올리도록 도와주려면 먼저 직원들 개개인과 신뢰 관계를 구축해야 한다.
이러한 관계를 구축하려면 직원들이 직장에서 자유롭다라는 느낌을 받도록 해야 한다.
신뢰 관계를 구축하기 위한 가장 첫 번째 원칙은 일방적인 권한을 포기하는 것이다.
하지만 직원들의 행동을 그냥 방치하거나 외면하라는 말이 아닌 신뢰에 기반을 둔 관계를 구축하고 그안에서 직원들이 자유를 느끼게 해야한다.
직장에서 결속력을 다지는 기술
결속력을 높이는 회식이나 행사는 업무 생산성을 높이는데 좋지만 직원 개인을 알기 위한 장소는 아니다.
개인적인 관심을 높이기 위한 장소는 일상적인 업무 공간.
자유로운 행사조차 강압적인 느낌을 준다
행사를 통해 서로 더 깊이 알아갈 수 있지만 상사가 행사의 주체가 되어버리면 크게 부담감을 느낄 수 있다.
술을 조심하자
술을 조심해라..! 당연한 말씀~
경계는 무시가 아닌 존중의 대상이다
완전하게 솔직한 관계를 구축하려면 직원들의 경계를 존중하는 것과 그들이 모든 에너지를 직장에 쏟아붓도록 격려하는 것을 구분하는 좁은 선위를 걸어야 한다.
신뢰를 구축한다
신뢰 구축을 위해 할 수 있는 가장 중요한 일은 직원들과 주기적으로 조금씩 시간을 보내는 노력일 것이다.
가치를 공유한다는 것
- 개인적 가치의 개발은 평생의 과제이다.
- 개인적 가치를 공유하는게 의미가 있다고 생각하는 사람과 그렇지 않다고 생각하는 사람이 있다
- 많은 이가 개인적 가치를 지극히 사적이라고 생각하여 다른 동료와 함께 논의하기를 꺼려한다.
개방성을 드러낸다
자신의 가치가 옳고 동료의 가치가 틀렸다라고 설득하는 것은 정말 끔찍한 발상이다.
다른 사람이 개인적 가치에 대해 말하면 우리는 이를 존중해야 한다.
물리적 공간을 생각한다
부디 포옹을 편안하게 생각하는 사람들하고만 스킨습을 나누자..
참 다루기 어려운 문제인 것 같다 큰 기쁨이 있으면 당연하게 포옹같은 형태로 기쁨을 나누고 싶지만 직장동료끼리..?
친구끼리는 편하게 포옹을 하는 편이지만 아직 한국에서는 어려운 주제가 아닐까..
자신의 감정을 알아챈다
“사무실을 들어설 때, 당신의 표정을 보고 내 하루가 어떨 것인지 짐작할 수 있습니다.”
그렇다고 부정적인 감정을 감추기 위해 가면을 쓸 필요가 있을까? 앞장에서 다룬 상사의 역할중 자신을 제대로 관리해야 하는데 팀을 위해 가면까지 쓰면서 힘든 내색을 안하기 보다 일을 쉬거나 사정을 말해주는 방식이 좋을 것 같다.
다른 사람의 감정에 대한 반응을 숙달한다
완전하게 솔직한 관계를 구축하려면, 다른 이의 감정을 억압하거나 통제, 관리해서는 안된다.
상대방의 감정이 고조된 상태에 있을 때, 그 감정을 있는 그대로 인정하고 공감하자
감정을 인식하자
감정 표현은 직원들 사이에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해할 수 있는 중요한 단서를 제공한다.
질문하자
어떤 직원이 대단히 화가 나거나 불쾌해하며 동료들에게 감정적으로 대응할 때, 이는 곧 질문을 던져야 한다는 신호이다.
상대의 격한 감정에 자신의 최책감을 더하지는 말자
누군가 기분이 좋지 않다고 해서 반드시 당신이 관련된 것은 아니다.
그들의 감정 상태는 당신과 상관이 없을 것이다.
그러니 당신이 아니라 그들의 감정 상태에 집중하자
감정에 대한 강요는 역효과를 낳는다
상대가 감정을 잘 통제하지 못한다면, 울지 말라거나, 방어적이 되지 말라고 조언하지 말자
특정한 감정을 드러내지 말라고 하면 상대는 틀림없이 그러한 감정을 드러낼 것이다.
상대의 감정 폭발을 제어할 수 없다고 해도 자책하지 말자
누군가 울거나 소리칠 때, 가만히 앉아서 지켜볼 의무는 없다.
휴지를 책상 위에 올려놓지 말자
휴지를 책상 위에 올려놓으면, 그것은 상대방에게 자신의 감정을 표현할 수 있는 공간을 제공한다는 신호이다.
두지 않고 혼자만의 시간을 잠깐 줄 것
책상에 물병을 놓아두자
화를 낼 때 물 한잔을 권하자
앉지 말고 걷자
걸으면 감정이 누그러지고, 파괴적 공감으로 떨어질 위험도 줄어든다
관계를 구축하자
관계 구축은 상사의 핵심 업무이다.
느낀점
음… 좀 더 더 더 더 상사의 지침서, 경험서 같은 느낌이라 읽는데 재미가 없었다.
1부는 그래도 인간관계에 대한 지식을 얻을 수 있었다면 이번엔 당연한 잡지를 보는 기분..
논의사항
다른 분들은 일정 관리를 하실 때 이 부분은 다른 분들도 아시면 도움이 될 것들.. 공유해주시면 감사하겠습니다.
6장 통하는 조언의 조건
칭찬과 지적을 주고받고 격려하는 방법
즉각적인 조언을 요청한다
이번 장은 대부분 편견과 선입견의 대응하는 방법에 대한 내용이다.
상사라는 역할을 맡는 순간부터 싸워야 하는 선입견과 편견이 있다.
신뢰와 존경을 얻으려면 오히려 지적에 귀를 기울이고 적절하게 대처해야 한다.
아래는 직접 효과를 본 방법이다.
상사를 공개적으로 지적하자
조언을 구하는 질문을 하자
불편함을 감수하자
해명이 아니라 이해하기 위해 귀를 기울이자
더 많은 지적을 자극하기 위해 보상을 주자
조언을 평가하자
상사에게 자연스럽게 지적한다
직원들이 제안과 불만을 제시할 수 있는 체계적인 시스템을 갖춰야 한다.
자연스러운 방법으로 지적해야지 강압적인 체계는 오히려 불편을 느끼게 한다.
지적하는 시스템을 만든다
대부분의 회사에는 지적시스템이 있는 것 같다.
평가단위로 동료나 상사를 평가하기 때문에 해당 결과를 토대로 진행되는 것 같다.
즉시 조언해준다
일반적인 조언은 상사에게서 시작된다.
상사가 완전하게 솔직한 조언을 주지 않을 때, 직원들은 당신이 정말로 솔직한 조언을 얻고 싶어한다고 확신하지 못한다.
또한, 상사가 모범을 보이지 못한다면 직원들 역시 서로 조언을 주고받지 않을 것이다.
겸손한 태도를 지니자
겸손함은 칭찬과 지적을 전할 때 가장 필수적인 덕목이다.
칭찬과 지적을 할 때 겸손한 태도를 분명하게 드러내기 위한 몇 가지 방법이 있다.
상황, 행동, 영향
세가지를 명심
- 목격한 상황
- 행동(좋든 나쁘든)
- 드러난 영향
ex) “오늘 아침 프레젠테이션에서(상황) 다각화 결정에 관한 이야기는(행동) 꽤 설득력이 있었어요. 사람들에게 또 다른 관점을 제시해주었어요. (영향)”
왼쪽 칸
존재론적 겸손
도와주자
도움도 개인적인 관심 + 직접적 대립이 유용한 것이라는 사실을 보여주는 훌룡한 방법이다.
도아주겠다는 의지를 밝힘으로 상대방의 방어를 낮춘다
말하지 말고 보여준다
도움을 발견하는 것은 제안하는 것보다 더 낫다
조언은 당근이나 채찍이 아니라 선물이다
즉시 피드백을 한다
조언을 최대한 빨리, 되도록 비공식적으로 전하는 것, 이것이 완전한 솔직함의 필수적인 부분이다.
회의 중간 2~3분을 활용하자
일정표에 휴식 시간까지 집어넣자
일대일 회의나 성과 검토 회의를 위해 조언을 아껴두지 말자
조언의 효력은 급속히 줄어든다
묵혀놓은 지적은 폭발하기 마련이다
블랙홀을 조심하자
개인적인 조언을 한다
조언의 핵심은 화자의 입이 아닌 청자의 귀에서 결정된다.
많은 이가 개인적인 조언을 피하는 이유는 상대방의 감정적 반응에 직면하기를 꺼리기 때문이다.
하지만 이러한 감정에 적극적으로 직면할 때 조언은 더욱 효과적으로 전달될 것이다.
즉각적인 조언 vs 개인적인 조언
여러 우선순위를 고려하자
다양한 방법을 반복하자
전체 답장 기능을 가려 사용하자
원격 관리는 어렵지만 가능하다
칭찬은 공개적으로 하고, 지적은 개인적으로 하라
조언에 대한 한 가지 원칙은 공개적으로 칭찬하고, 개인적으로 지적한다는 것이다.
수정, 객관적 관찰, 이의 제기, 논의는 지적과 다르다
개인 취향을 인정하자
집단 학습
개인화하지 말자
칭찬이나 지적을 할 때, 개인적인 관심과 개인화사이에는 큰 차이가 있다.
개인적인 관심은 좋지만, 개인화는 좋지 않다.
근본적 귀인 오류는 조언을 방해한다
“당신은 잘못되었어”가 아니라 “그건 잘못되었어”라고 말하자
“개인적으로 받아들이지 마세요”라는 말은 금물이다
개인적인 문제도 개인화하지 않는 방법
즉각적인 조언을 평가하는 요령
가장 중요한 것은 직원들이 당신의 조언을 어떻게 느끼는지 파악해야 하는 것이다.
직원들과 직접적으로 대립할 때 당신이 그들의 업무적 성장뿐 아니라 개인적으로도 관심을 가지고 있다는 사실을 보여주자
상사와 시작하는 완전한 솔직함
당신이 상사의 지위에 있지 않다고 해도 완전한 솔직한 태도를 권한다.
그러나 일자리를 포기하면서까지 상사와 대립할 핗요는 없다
상사와 절대적으로 솔직할 수 없다면, 장기적으로 새로운 상사와 새로운 일자리를 찾아보기를 권한다.
조언할 때 성별을 고려한다
모든 사람은 자신의 성별을 가지기 때문에 다른 성별에 대한 편견이 있을 수 밖에 없다고 생각한다.
따라서 배려하고 존중해야 한다..
완전한 솔직함이 여성 직원을 관리하는 남성 상사에게 더 힘든 이유
성 편향은 왜 완전한 솔직함을 여성에게 더 힘든 과제로 만드는가
뭘 할 수 있을까?
남성: 여성이라고 특별 대우하지 말 것
여성: 지적해달라고 요구할 것
남성과 여성
여성이 “지나치게 공격적이다”라고 느낄 때 고려해야 할 것들
성별을 바꿔 생각해보기
더 구체적으로 표현하기
특정 성과 관련된 표현을 사용하지 않기
호감도를 높이라고 요구하지 말기
“거칠다”라는 지적을 받은 여성이 고려해야 할 것들
직접적 대립을 멈추지 말기
개인적 관심을 기울이되, 사무실 천사가 되지 않기
능력/호감도 연구는 누구도 예외는 아니라는 사실을 말해준다
강자에게 약하고 약자에게 강한 것이 틀렸다고 해서 그 반대가 반드시 옳은 것은 아니다
남성을 무시하지 말자
공식적 성과 평가를 매끄럽게 하는 방법
- 깜짝쇼를 하지 않는다.
- 일반적인 평가에 의존하지 않는다.
- 자신에 대한 피드백을 먼저 요구한다.
- 평가 과정을 기록한다.
- 평가 기록을 넘겨주는 시점을 의식적으로 선택한다.
- 평가 회의를 할 때 직원 1명당 50분 이상 시간을 잡는다.
- 회의 절반은 뒤를 돌아보고(진단), 나머지 절반은 앞을 내다보자(계획)
- 계획이 잘 진행되고 있는지 정기적으로 검토한다.
- 성과 평가 회의가 끝난 뒤에 점수/보상에 관한 소식을 전한다.
험담을 들어주지 않는다
상사가 할 일은 처벌이 아니라 지원이다.
직원들이 해결하기 힘든 갈등의 문제를 안고 찾아왔을 때, 상사는 개방적이고 공정한 해결책을 신속하게 마련하는 것이다.
팀원들이 서로 격려할 환경을 만든다
- 훕스더몽키
- 동료평가
직급 건너뛰기 회의
- 설명하고, 보여주고, 다시 한번 설명하기
더 나은 상사가 되도록 도움을 주기, 직원들이 그들에게 더 편안한 마음으로 피드백을 전하도록 격려하기
- 회의 목적이 누가 무슨 말을 했는지 밝히는 것이 아님을 명확하게 하자
- 메모 내용을 화면으로 보여주자
- 대화를 시작하자
- 문제의 우선순위를 정하자
- 회의 후 메모를 공유하자
- 중간관리자들이 개선 사항에 대해 논의하고 변화를 시도하도록 하자
- 1년에 한 번 직급 건너뛰기 회의를 실시하자
느낀점
1부의 연장선이라 좀 더 이론적인 내용보단 경험적인 내용이 주를 이룬다.
따라서 상사의 관점이 더 부각되어 읽는데 크게 흥미가 없었던 것 같다.
저번 토론때 나온 이야기 처럼 전부 추론이나 생각이 어느정도 있으면 당연한 내용이라 더욱 그랬던 것 같다.
그래도 1부와 마찬가지로 상사가 되고 싶은 사람들에게는 꽤 도움이 될 것 같다.
오지랖..으로 보이지 않을까..?라는 걱정을 제일 많이 했는데 그거에 대한 답도 적혀 있어서 신기..
외국도 오지랖이란 단어에 대한 시선이 비슷할까?
자신은 조언을 해준다고 생각했지만 상대방이 오지랖이라고 느끼지 않도록 하는 것이 더 중요하다는 것
근데 그게 정말 어려운 것 같다.. 이런 책 말고도 말하기 스킬에 관련된 책에서도 공통된 주제인 것 같다
논의사항
중간에 등장하는 예시처럼 진심어린 칭찬을 했는데 상대방이 오지랖이라고 느끼는 경우가 있을까요?
(냉소적이거나 불편해할 경우)
그런 경험이 있다면 어떻게 대처하셨나요?
7장 성장하는 팀의 비밀
피포와 권태를 이겨내는 방법
상서로서 최고의 성과자에게 집중하는 것이 효율성 면에서는 가장 높겠지만, 다른 모든 직원들까지 효과적으로 관리할 수 있는 방법도 찾아내야 한다.
팀원과의 경력 대화
팀원의 동기와 비전을 이해하고 발전하도록 돕는다
첫 번째 대화: 삶의 이야기를 듣는다
직원들이 무엇으로부터 동기를 얻는지에 이해하기 위한 것이다.
두 번째 대화: 팀원의 꿈을 이해한다
직웓들의 동기 부여 요소를 이해하는 단계에서 직원의 꿈을 이해하는 단계로 넘어간다.
세 번째 대화: 18개월짜리 계획을 마련한다
스스로 성장하기 위해서 뭘 해야하는지 명확하게 한다.
팀원을 위한 성장 관리
팀원에게 필요한 기회를 파악하고 지원한다
상사는 1년에 한 번, 직원 개인의 성장-관리 계획을 세워야 한다.
팀원 모두를 살펴 개별 구성원의 꿈과 성장 궤도가 팀의 집단적 요구와 어떻게 조화를 이루는지 파악하자
팀원 모두가 그들이 원하고 그들이 있어야 할 곳에 있지 않다면, 그 과정에서 아주 도전적인 대화에 직면하게 될 것이다.
상자 안에 팀원 이름을 넣는다
성장 계획을 작성한다
허술하거나 깐깐한 평가자가 되지 말자
직급에 따른 공정성을 확보한다
채용하기
실패하지 않고 인재를 발굴하는 원칙
현재 팀에게 필요한 인재는 그때그때 다르다.
채용절차
- 업무기술서를 작성해둔다
- 블라인드 기술 평가도 편향을 줄이는 데 도움이 된다
- 동일 면접관 그룹이 여러 후보자를 만나도록 한다
- 편안한 면접을 통해서 팀 조화에 대해 더 많은 것을 알 수 있다
- 떠오르는 생각을 적어서 면접의 생산성을 높인다
- 반드시 채용해야 할 후보가 아니라면 제안을 하지 않는다
해고하기
실수 없이 관계를 유지하는 원칙
감정적, 법률적으로 매우 쉽지 않은 일
너무 오래 기다리지 않는다
낮은 성과자를 일찍이 확인해야 하는 이유가 있다.
- 성과가 낮은 직원에게 공정해지기 위해서
- 기업에게 공정해질 수 있다.
- 자기 자신에게 공정해질 수 있다
- 높은 성과자들에게 공정해진다.(중요)
일반적으로 의사결정을 내리지 않는다
해고되는 직원에게 관심을 기울인다
직원을 해고한 뒤 후속 조치
해고는 힘든 일이다.
더 힘든 것은 해고해야 할 사람을 해고하지 않는 것이다.
완전한 솔직함은 상사의 의무이다.
승진시키기
공정하게 조직력을 관리하는 원칙
- 준비하기
- 시간을 효율적으로 관리하자
- 회의 당일 좋은 컨디션을 유지하자
- 회의가 다 끝난 뒤 회의를 가볍게 평가하자
록스타에게 보상을 준다
슈퍼스타에게 모든 영광을 돌리지 마라
승진 / 지위에 대한 집착 버리기
감사합니다라고 말하기
대가로 인정하기
공식적인 프레젠테이션 자리 마련하기
세부경영과 부재경영 피하기
팀 관리 요령 요청
느낀점
성장하는 팀에 관한 세부적인 내용으로 1부에서 다룬 내용을 기반으로 한다.
경력대화라는 팀원에게 개인적인 관심 + 솔직함을 볼 수 있는 좋은 방법이면서 해당 팀원 개개인을 파악하기 용이한 방법이라고 생각한다.
논의사항
질문 내용이 없어서… 스스로 록스타에 근접하다고 생각하는지 아니면 슈퍼스타에 근접하다고 생각하는지 궁금합니다.
그렇게 생각한 이유도 궁금합니다.
8장 당연히, 성과
함께, 빨리 업무를 처리하는 방법
완전한 솔직함의 궁극적인 목표는 협력을 통해서 혼자서는 불가능한 성과를 올리는 것이다.
“직원을 통제하려 들지 말 것. 그러면 신뢰를 얻지 못합니다. 그보다 귀를 기울이세요”
- 일대일 회의
- 관리자 회의
- 생각할 시간
- 주요 논의 회의
- 주요 의사결정 회의
- 전체 회의
- 회의 없는 시간
- 칸반보드
- 돌아다니기
일대일 회의(일대일 대화)
개인적인 친분을 확실히 쌓는 기회
팀원이 안건을 제출하고, 상사는 들으며 그들이 좀 더 분명하게 이해하도록 도움을 준다
일대일 회의를 하는 태도
일대일 회의를 몇 번 해야 할까
격주로 25분씩
일대일 회의를 취소하지 말자
부하직원의 안건을 놓고 얘기하자
팀장이 할 수 있는 질문들
일대일 회의에서 새로운 아이디어를 자극하자
일대일 회의에서 잘하지 못하고 있음을 말해주는 신호
관리자 회의
팀 생산성을 높이는 핵심 과정
관리자 회의의 목표는 배우기, 듣기, 정리하기 세 가지다.
배우기: 핵심 기준 검토(20분)
듣기: 스터디홀시간을 활용해 공유 문서에 업데이트 사항 기록하기(15분)
정리하기: 핵심 의사결정을 정의하고 논의하기(30분)
생각할 시간
생각할 시간을 확보하고 반드시 지킨다
주요 논의 회의
최종 결정이 아니라 토론을 하는 시간
- 긴장감 낮추기
- 필요할 때 개입해서 의사결정 미루기
- 강력한 논의 문화 구축하기
주요 의사결정 회의
문 앞에 에고를 내려두고 입장
전체 회의
모두가 참석하는 회의
회의 없는 시간
업무를 실행하는 데 필요한 시간을 마련한다
칸반보드
업무 활동과 흐름을 한눈에 확인한다
돌아다니기
사소한 문제를 빨리 발견하는 방법
팀장이 바로 팀 문화다
“문화는 점심으로 전략을 먹는다.”
직원들은 당신의 말에 귀기울인다
정리하라: 메세지를 분명하게 전달하기 위해 계속 노력하라
분명한 논의와 의사결정: 문화가 그냥 흘러가게내버려두지 마라
설득하라: 사소함에 집중하라
“Ah, Paperwork!”
실행하라: 행동은 문화를 반영해야 한다
배워라: 실수에서 배우는 팀 문화를 만들어라
들어라: 팀 문화는 자기 복제로 퍼져나간다
느낀점
칸반보드부분이 가장 공감된 것 같다.
지금 나의 모든 일정을 깃헙을 통해서 관리중인데 정말 강추..
과거에는 일정이 꼬이고 해야할 일을 내가 찾아서 해야 했다면 칸반보드로 관리하니 뭘 해야하고 뭐가 중요한지 한 눈에 들어온다.
논의사항
팀장이 바로 팀 문화라고 하는 부분에 공감하는지 케바케처럼 팀by팀으로 분위기, 문화가 많이 다른지 궁금합니다.
회사 기본 프로세스가 정해져 있는지 -> 이걸 팀장이 변화시켜 적용하는지?
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